今年1至9月，银光集团累计实现经营利润6364万元，同比减亏增利2.25亿元，一举摘掉连续两年亏损的帽子。其中，含能公司盈利1.38亿元，较上年同期增利6577万元；聚银公司盈利1102万元，较上年同期减亏1.79亿元；三泰公司盈利491万元，较上年同期增利353万元；东方公司较上年同期减亏2150万元；红光公司较上年同期减亏623万元。
    经历了连续两年的经营亏损，面对仍然严峻的市场形势和沉重的历史负担，今年以来，银光集团新一届领导班子理清工作思路，围绕提质增效目标，坚持以市场和问题为导向，向改革要动力，向管理要效益，确立“同比看改善，对标看能力”的评价标准，充分调动各分、子公司精益管理度难关、提质增效创佳绩的积极性和主动性，顶住了一季度主导民品市场价格历史最低、经营大幅亏损的巨大压力，坚定信心不气馁，追根溯源求改善。4月份开始，主要民品生产线生产效率和市场价格双提升，自5月份首度当月实现盈利，生产经营逐月向好，各分、子公司均实现减亏增利。
    精益采购拓展盈利空间。银光集团优化采购渠道，定期开展采购自评价工作，有效跟踪并准确研判大宗原料市场走势，适时、适量、适价地开展科学采购。对采购价格进行同比、环比等多方面对标，及时发现运作过程中存在的问题持续改进。在甲苯资源短缺的情况下，开发供货渠道，紧跟定价机制，使甲苯采购价格低于市场价格。直接与焦炭生产厂家建立合作关系，减少中间环节，缩短采购工作流程。测算、对比原盐铁路运输成本，加大铁路运输量。前9个月，原材料采购成本下降1.3亿元。同时，通过集中采购、统谈统签，白银本部外购电力平均每度电节约采购成本0.07元，节约电费2000余万元。
    精益生产提高效率降低消耗。银光集团针对各生产线特点，持续开展快速换产、优化排产等活动，提高产量，摊薄固定成本。发挥问题快速反馈机制的作用，追踪生产异常问题“日清率”，提高生产异常问题处理效率。加大设备巡检和考核工作力度，修理费等可控费用降低420余万元。持续开展能效对标，每月统计、对比分析主要耗能产品能源单耗，从发现问题到解决问题形成闭环管理。根据全面动力能源预算，实行单元成本小指标考核，将动力定额与成本层层分解到车间、班组，促进能耗指标下降。由于各主要生产线生产效率提升，产能逐步释放，物耗、能耗下降，节约成本2100余万元。
    精益营销提升市场价值创造能力。银光集团创新营销模式，建立对大客户和经销商的标准化管理，在回访客户、征集意见、向内传导市场信息、答复客户意见建议等方面，建立适应市场、适应产品实际的精益营销标准。以代加工创新部分产品商业模式，提升产品销量。根据市场发展态势合理筹划、均衡发货，以铁路公路联运的方式，努力开通新的铁路接收站点，提高铁路运输比例，产品运输费减少2125万元。其中，TDI产品铁路运输比例达51%，同比提高了22%，产品运输费减少1615万元。加大PVC产品销售辐射半径，将铁路集装箱运输PVC产品作为年度PVC产品销售提质增效的重要途径，在扩大产品销售区域的同时，提高PVC产品销售价格30元/吨。因销量增加和价格提高，共增利3500余万元。
    精益财务降低财务费用。银光集团加强资金集中管控，提升理财能力，实现财务费用同比降低1100万元。企业积极争取优惠政策，按照贷款来源实现利率的分段降低，在基准利率基础上最低降幅达20%。按照兵器集团带息负债的管控趋势，统筹规划资金运作，减少利息支出615万元。实行资金集团化运作，逐步将各子公司外部融资贷款进行内部置换，降低外部融资规模。通过兵器集团理财产品、实行票据集中内部贴现等方式增加利息收入。创新融资方式，拓宽融资圈，充分利用票据资产，实行超短融业务筹集资金，解决临时性的资金需求，降低财务支出费用200万元。